Специфіка стратегічного управління освітньою установою. Стратегічне управління освітніх установ Стратегічне управління розвитком освітньої організації

Управління реалізацією стратегії є найважливішою умовою ефективності впровадження стратегічного плану і включає: завдання та етапи реалізації, управління змінами в організації, проведення стратегічних змін.

Реалізація стратегії- це орієнтована на конкретні дії робота адміністрації, яка перевіряє можливості вищого керівництва проводити організаційні зміни, мотивувати людей і досягати поставлених стратегічних цілей.

Стратегічний менеджмент виділяють такі завдання щодо реалізації стратегії:

створення структури, здатної успішно виконувати стратегію;

перегляд бюджетів для того, щоб спрямовувати достатньо ресурсів у ті види діяльності, які визначають стратегічний успіх;

встановлення складових стратегію процедур управління для забезпечення постійного розвитку та вдосконалення;

Ув'язування системи винагороди та стимулювання з виконанням стратегії на високому рівні та досягненням поставлених цілей;

Забезпечення внутрішнього керівництва (лідерства), необхідного для реалізації стратегії та її вдосконалення у процесі реалізації.

Припускають, що з управлінні стратегією необхідно концентрувати увагу до трьох основних питаннях?

Що робити зараз, а що відкласти на згодом?

Що вимагає багато часу та персональної уваги?

Що можна доручити іншим?

Концентроване уявлення про реалізацію стратегічного плану може бути представлене у вигляді етапів та результатів

Етапи реалізації стратегії розвитку освітньої установи

Управління змінами організації є найважливішою умовою для реалізації обраної стратегії. Без стратегічних змін навіть найобґрунтованіша стратегія може виявитися неефективною. Необхідність і характер стратегічних залежить від можливості організації ефективно працювати у умовах, які визначаються станом галузі, ринку, організації, услуг.

Відповідно до цих факторів можна виділити три рівні стратегічних змін в освітній установі:

Корінна реорганізація.Необхідність у таких глибоких змінах виникає, коли навчальний заклад значно змінює номенклатуру освітніх послуг та ринки надання послуг (наприклад, збільшення частки дистанційного навчання). Відповідні зміни відбуваються у технології навчального процесу, складі навчально-методичного забезпечення.

Радикальні зміни.Ці зміни, як правило, пов'язані з глибокими структурними перетвореннями всередині організації, пов'язаними з поділом або злиттям її з іншим навчальним закладом. Об'єднання різних колективів, поява нових структурних підрозділів викликають необхідність проведення змін в організаційній структурі та відповідного коригування організаційної структури та відповідного коригування організаційної культури.

Помірні зміни.Це стратегічні зміни, що найчастіше зустрічаються. Необхідність у них виникає щоразу, коли освітня установа виводить нову освітню послугу на освоєний чи новий ринок.

Стратегічні зміни зачіпають багато сторін діяльності навчального закладу та елементи його структури. Тому вони мають комплексний характер. Зміни може бути пов'язані з послугами, ринками збуту, елементами структури організації загалом.

Реалізація стратегії торкається таких важливих елементів:

1. Філософія освітнього закладу, що пояснює причину його існування, суспільний статус, характер взаємовідносин із зовнішнім середовищем та співробітниками.

2. Цінність та мораль, якими керуються адміністрація освітньої установи та більшість працівників при прийнятті управлінських рішень

3. Норми та правила поведінки, яких дотримується освітня установа у відносинах з оточенням та співробітниками. Поділяються всіма співробітниками, ці норми дозволяють організації постійно домагатися цілей, а певний характер взаємовідносин усередині організації формує морально - психологічний клімат.

4. Очікування майбутніх змін, результатів діяльності освітнього закладу загалом. Очікування зачіпає інтереси як окремих співробітників, і різних груп.

Впровадження стратегічного планування, реалізація обраної стратегії пов'язані з необхідністю здійснення у навчальному значних змін у його структурі та культурі. Як показує досвід, результати численних досліджень у галузі психології управління та організаційної поведінки людей у ​​різних ситуаціях, зміни зустрічають опір, якщо вони змінюють звичний перебіг подій.

Під опором розуміється складне поведінкове явище, що викликає непередбачені відстрочки, проблеми, додаткові витрати та нестійкість процесу стратегічних змін у освітній установі.

Опір може мати індивідуальний характер. Опір окремої особи виникає, якщо людина почувається у небезпечному становищі. Це відбувається, коли окремий працівник не впевнений у позитивних результатах та наслідках змін; побоюється, що не впорається з новою роботою та виявиться зайвим; не здатний чи не хоче перекваліфікуватися чи звикнути до нової організаційної культури.

Груповий опір суттєво відрізняється від індивідуального за власними проявами. Воно набагато сильніше, має більш стійкий характер і вимагає набагато більших зусиль для його подолання. Це пояснюється тим, що групи викладачів, які мають спільні обов'язки, завдання та інтереси, виробляють однакові погляди, норми поведінки, що захищають їхнє становище у навчальному закладі та визначають характер їхньої поведінки в цілому.

Для того щоб успішно провести стратегічні зміни в навчальному закладі, необхідно подолати опір, що надається їм, перетворити противників перетворень на прихильників.

Подолання опору слід розпочинати зі стратегічного аналізу та складання прогнозу поведінки працівників. Заходи щодо подолання опору мають бути включені до програми здійснення змін Успіх подолання опору залежить від того, як керівники освітніх установ здійснюватимуть процес змін та демонструватимуть високий рівень компетентності, впевненості у позитивних результатах та необхідності змін.

Рідко стратегії навчального закладу виявляється настільки продуманою та довговічною, що їй вдається витримати випробування часом. Тому формування стратегії є динамічним процесом, і керівники повинні регулярно переглядати стратегію, покращуючи її, коли це необхідно.

СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ОСНОВИ ЕФЕКТИВНОГО УПРАВЛІННЯ ПЕДАГОГІЧНИМ КОЛЕКТИВОМ

Сутність понять «управління», «менеджмент», «стратегічний менеджмент»

Управлінська діяльність - одне із найдавніших видів людської діяльності і найскладніший їх. Управління як специфічна діяльність пов'язують із появою організації. Рід, плем'я, народність, держава, будь-який вид виробництва, надання різних послуг вимагають управління як людьми, так і їх економічної діяльності. Адже економіка як практика господарювання також сягає корінням у первісне суспільство. Вже тоді необхідно було планувати, організовувати, контролювати видобуток і створювати запаси їжі, будувати житло, охороняти плем'я.

Відносини для людей, складаються у процесі виробництва, розподілу, обміну та споживання, утворювали головну сферу людської діяльності – управлінський працю.

Практика управління виявлялася на зорі людства внаслідок необхідності координувати діяльність спільноти первісних людей у ​​процесі полювання, ведення війни у ​​повсякденному житті.

Таким чином, першими управлінцями були племінні вожді, старійшини, жерці, воєначальники, а в ряді випадків – чаклуни. Стародавні вважали, що управління - найважче і найвище мистецтво. Досягнення великих організацій у давнину, наприклад, у Римській імперії, яка проіснувала кілька століть, свідчить про те, що навіть тоді було створено досить розвинені системи управління.

Проте ідея розгляду управління як наукової дисципліни та професії виникла у 18 столітті – у пізню епоху розвитку капіталістичної формації суспільства. На цьому етапі відбувається виділення суто управлінських функцій.

З середини 19 століття почала розвиватись концепція систематизованого управління.

На початку 20 століття управління стало розглядатися як самостійна сфера діяльності, здатна принести успіх. Тим самим було започатковано принципово новий етап в управлінні - науковому управлінню, центральною фігурою якого став професійно підготовлений керівник.

З розвитком суспільства, всіх галузей господарювання та ускладненням економічних зв'язків, управління також ускладнюється та поступово (до початку 20 століття) висувається у самостійну науку.

Управління освітньою системою - це особлива діяльність, в якій її суб'єкти у вигляді передбачення, організації, розпорядження, координації, збільшення зв'язків освітньої системи із зовнішнім середовищем, розширення соціально-освітніх функцій забезпечують спільну діяльність педагогів, учнів, батьків, соціальних інфраструктур на розвиток освітнього процесу метою задоволення освітніх запитів місцевого співтовариства, сім'ї, особи, ринку праці, на доповнення субординаційних (відомчих) зв'язків відносинами координації та кооперації, на виконання державних та регіональних освітніх стандартів.

Наукові основи менеджменту є методологічну базу управлінської практики в умовах ринкових відносин, дотримання яких у багатьох країнах дало чудові результати. Звісно, ​​що перед освітянами постає питання: чи правомірно включати сферу менеджменту до школи? Здається, це правомірно, особливо поведінковий, соціально-педагогічний аспект.

Сьогодні поширена думка, що менеджмент - це управління фірмою, корпорацією, бізнесом. Багато його постулатів і теоретичних позицій придатні для будь-якої управлінської діяльності, яка зводить воєдино в одній організації людей різноманітних знань і вмінь, що йдуть спільно до єдиної мети.

Менеджмент (у пров. з анг. management - управління) - це:

професійно здійснюване управління будь-якою господарською діяльністю організації у ринкових умовах, спрямоване отримання прибутку шляхом раціонального використання ресурсів;

Це галузь людського знання, що дозволяє підвищити ефективність діяльності менеджера;

Це вид діяльності з керівництва людьми у створенні, особливий вид управління;

Це управління за умов ринкової економіки;

Управління - ширше, ніж менеджмент, поняття - належить до різних сфер і видів діяльності, об'єктам та суб'єктам.

Менеджмент - Персоніфіковане управління, невіддільне від менеджерів, які здійснюють таку діяльність на професійній основі. Це означає:

Наявність у менеджера загальної та спеціальної освіти;

Оволодіння ним певними знаннями та навичками, необхідними для здійснення даної діяльності;

Заняття в організації управлінської посади;

Стратегія(англ. strategy) – узагальнююча модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей управління на основі обраних критеріїв (показників) та ефективного розподілу ресурсів. Стратегічний менеджмент (управління) передбачає наявність п'яти елементів: уміння змоделювати ситуацію (виявити проблеми); вміння виявити необхідні зміни (сформулювати цілі); вміння розробити стратегію змін (базові стратегії); вміння використовувати різні способи впливу (впровадження та реалізація стратегії); вміння вносити корективи до стратегії (управління змінами).

Стратегія організації - це генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси та послідовність кроків для досягнення стратегічних цілей. Головне завдання стратегії полягає в тому, щоб перевести організацію з її реального стану в бажаний керівництвом майбутній стан.

Термін"стратегічне управління"був узвичаєний з кінця 60-70-х гг. для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва та управлінням, що здійснюється на найвищому рівні. Необхідність фіксації такої різниці була викликана насамперед змінами в умовах ведення бізнесу. Провідною ідеєю, що відображає сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, стала ідея необхідності перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення, щоб відповідним чином і своєчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому.

Основні принципи та функції стратегічного менеджменту

У менеджменті відомі принципи, які можна екстраполювати і педагогічне управління. Розглянемо деякі з них, звичайно, пам'ятаючи, що це не єдиний і остаточний погляд на це питання.

1. Принцип єдиноначальності та лідерства.Підлеглим легше йти за тим, у кому вони бачать засіб задоволення особистих потреб, надій та очікувань. Цей принцип повністю прерогатива директора школи. Він, і тільки він, повинен стояти на чолі великої справи та бути його лідером. А головне в лідері – вміння чітко бачити багатоваріантність майбутнього, бачити мету, яка для інших або не існує, або оповита туманом.

2. Принцип науковості.Хочете бути лідером, то йдіть трохи попереду або хоча б не загороджуйте провідні орієнтири та «маяки». Цей принцип доречно розділити з вашим заступником з навчально-виховної роботи, керівниками методів, досвідченими або знаючими педагогами. Розділяйте, але пам'ятайте про перший принцип.

3. Принцип правильного підбору та розміщення кадрів.Якщо ви хочете явних або прихованих конфліктів, то вирішуйте, кому, коли і які навчальні предмети вести. На зненавиджену роботу інтерес не поширюється. Якщо хочете розвалити роботу, то шукайте некомпетентних, лінивих, нудних людей. Адже недарма в недавньому минулому у процесі підбору кадрів керувалися насамперед соціальним становищем, анкетними даними, ігноруючи здібності та талант. У ціні була слухняна посередність.

4. Принцип ответственности.Чітке оформлення наказів та розпоряджень та своєчасна перевірка їх виконання, з наступним заохоченням (обов'язково!) та покаранням (не завжди обов'язково).

5. Принцип забезпечення.Тільки правильно налагодивши зворотний зв'язок, ви зможете дотримуватися першого принципу.

Також у науковій літературі виділяються та інші принципи управління:

принцип Парето (80% успіху школи забезпечують 20% вчителів);

Принцип довгих віжків (чим талановитіша людина, тим довша для нього віжки);

Принцип головної ланки;

Принцип делегування (у разі у колективі нічого очікувати тривожності)

Принцип випереджаючого стимулювання;

Принцип салямі (управлінець намагається за все схопитися);

Принцип апріорної поваги до педагога та дитини;

Принцип виховання собою;

Принцип виховання успіхом – успіх спричиняє новий успіх;

Принцип подійності (уміти змінюватись);

Принцип естафети.

Спеціальні види управлінських робіт називаються функціями управління. (Функція у перекладі з латинської означає виконання, здійснення). Функції - основна категорія управління, оскільки в них зливаються докупи принципи, методи і сам зміст управлінської діяльності. Загальні чи універсальні функції притаманні управлінню будь-якою сферою, будь-якою діяльністю. Вони розчленовують зміст управлінської діяльності ряд етапів чи видів робіт

До загальних функцій відносять:

аналіз ситуації;

Цілепокладання;

Вироблення та прийняття рішення;

планування дій;

Організація та керівництво заходами;

Координування;

Контроль;

Стимулювання.

Організація процесу управління школою за умов впровадження стратегічного менеджменту.

Будь-яка організація існує для суспільно необхідного продукту шляхом використання ресурсів - зовнішніх і внутрішніх.

Також будь-яка освітня організація акумулює внутрішні та зовнішні ресурси для виробництва освітніх послуг відповідно до зовнішніх вимог до їх результатів та процесу їх реалізації. У цьому сенсі школу можна як організацію, яка виробляє послуги і споживає ресурси.

Загальна модель управління школою

Організація

Ресурси Продукти

Школа стає успішною за умови, якщо має досить якісні ресурси для виробництва освітніх послуг затребуваних зовнішнім середовищем. Тому що відбуваються у зовнішньому середовищі зміни призводять керівників до необхідності переорієнтуватися працювати із зовнішніми суб'єктами як із клієнтами, задоволення запитів яких і забезпечує успіх школі.

Враховуючи це, можна виділити дві основні умови успішності освітньої організації: забезпеченість ресурсами та затребуваність вироблених освітніх послуг. Обидві характеристики нестабільні за своєю природою - ресурси мають властивість зношуватися і старіти, а затребуваність залежить від потреб зовнішнього середовища, які безмежні та мінливі. Вчора школам було досить міцні та глибокі знання, а сьогодні держава та роботодавці вимагають ключові компетентності.

За останнє десятиліття ситуація у сфері освіти змінилася радикально. Перерозподіл повноважень між рівнями управління спричинив необхідність зміни функцій керівників усіх рівнів. Самостійність, що з'явилася, у прийнятті рішень дозволила школам індивідуалізувати свої цілі, що поставило перед необхідністю отримання додаткових ресурсів для досягнення заявлених цілей. Від керівників освіти потрібно освоїти нові собі способи діяльності з визначення цілей за умов нестачі ресурсів їхнього здійснення, причому сам пошук ресурсів стає однією з найважливіших цілей. Керівники починають розробляти стратегічні плани своїх освітніх організацій. Послідовність дій керівників стає більш схожою модель стратегічного управління, показана малюнку.

Схема стратегічного управління.

Результат

Структура

Стратегія

Тактика

Політика

Процедури

Правила

Цілі

Місія

Стратегічне бачення– погляди керівника та персоналу школи (освітньої організації) на майбутню діяльність освітньої установи.

Основне питання щодо стратегії освітньої установи, яку має ставити собі керівник, звучить так: «Яким ми бачимо освітню установу, що ми збираємося робити і чого хочемо досягти?». Відповіді це питання становлятьстратегічне бачення. При формулюванні бачення керівнику необхідно загалом представити свою освітню установу за найкращих обставин, здійснивши уявну подорож у майбутнє.

Структура стратегічного бачення

Призначення

мотивувати досягнення певних результатів,

об'єднати діяльність педколективу в одному напрямку,

допомогти виробити критерії досягнення цілей,

створити еталони цінностей

Бачення

Образ, якого прагне ГО, але досягти неспроможна

Обґрунтування того, яким має бути ГО за сприятливих обставин

Не сама мета, а скоріше відчуття мети

Поєднання індивідуальних ідеалів

членів педколективу

Вимоги

уявну подорож від відомого до невідомого,

погляд на ОУ з висоти пташиного польоту,

значні якісні покращення

Послідовність кроків при формулюванні бачення:

1. Конкретизувати та структурувати власне бачення менеджера, задавши своє уявлення про ідеальні результати діяльності освітньої організації;

2. Визначити склад команди, з якою важливо узгодити це бачення;

3. Працюючи з групою витягнути їх у власне бачення;

4. Погодити бачення членів команди, намагаючись поєднати індивідуальні бачення;

5. Переконструювати бачення, щоб усі пропоновані елементи знаходили своє місце у узагальненні.

Технологічна схема розробки бачення представлена ​​малюнку.

Технологічна схема розробки бачення

Бачення

Образ майбутнього

Об'єднання

індивідуальних ідеалів членів педколективу

Опис сьогодення

Опис майбутнього стану

Опис розриву між

майбутнім та сьогоденням

Оцінка досяжності

бажаного майбутнього

формулювання бачення

Сформульоване стратегічне бачення значно знижує ризик випадкових рішень та забезпечує узгодженість дій керівників, педагогів, обслуговуючого персоналу із загальною політикою освітнього закладу.

У процесі формування місії виділяється три основні етапи:підготовка, формулювання та розвиток(Перегляд). Ці стадії іноді повторюються, коли виникає потреба в уточненні завдань, заснованому на досвіді чи зовнішніх змінах.

Етап підготовки. Найчастіше підготовкою керує управлінська команда школи. Якщо керівництво бере на себе одна людина, важливо, щоб вся адміністрація була залучена до її розробки. Процес формулювання місії вимагає врахування численних зовнішніх та внутрішніх факторів, що впливають на школу, тому він має аналітичний характер.

Більшість зовнішніх факторів змінити неможливо, на деякі можна частково вплинути (наприклад, очікування батьків або навчальних закладів, до яких випускники школи можуть вступити). Внутрішні чинники як можуть, а й мають змінюватися у бік більшої відповідності бажаної ситуації. Такі зміни знаходять своє відображення в процесі визначення місіїосвітньої організації.

Для вивчення зовнішніх та внутрішніх факторів використовуютьSWOT-аналіз

Схема SWOT-аналізу факторів середовищаосвітньої організації

Слабкі

сторони

SWOT -аналіз

Аналіз зовнішньої ситуації

Аналіз внутрішньої ситуації

Можливості

Загрози

Сильні сторони

Далеке середовище

Близьке середовище

Аналіз зовнішнього середовища

Система управління

Ресурси

Аналіз внутрішнього середовища

Етап формулювання місії. Управлінська команда має бути здатна виробити попереднє формулювання місії, що враховує значні внутрішні та зовнішні чинники, але дуже важливо залучити до цього процесу інших учасників процесу творення. Один із можливих заходів цього етапу - проведення опитування або анкетування зацікавлених осіб (педагогів, інших працівників ГО, ради ГО, які навчаються).

Етап розвитку місії . Подальший розвиток та перегляд – це не одноразова дія. Попереднє формулювання місії можна запропонувати для обговорення, щоб люди побачили в ній свою роль, та обговорити конкретне її значення. Проте це лише частина процесу формулювання місії. Розвитокосвітньої організаціїможна звіряти з місією, з іншого боку, можна побачити, чи зберігає місія свою актуальність, чи її потрібно адаптувати до ситуації, що змінилася.

Три етапи розробки місії можна як певного організаційного алгоритму.

Організаційний алгоритм розробки місії

1. Запуск роботи зі створення місії. На цьому етапі ініціативу перебирає керівник, який є носієм бачення. Він має вирішити:

Хто буде залучений до роботи зі створення місії: ви обмежитеся силами своїх фахівців або вам знадобиться допомога зовнішніх експертів, батьків, керівників вищого рангу тощо;

Як буде організовано процес створення місії, хто увійде до робочої групи, хто координуватиме процес;

Які ресурси ви маєте: часом, грошима, кадрами тощо;

Коли ви виконаєте ці кроки, у вас з'явиться план роботи щодо створення місії.

2. Створення проекту місії. Для цього необхідно визначити:

Що в освітньої організаціївже є з того, що ви хотіли б бачити в ідеалі (бачення), або що могло б допомогти вам наблизитися до цього ідеалу;

Хто буде споживачами місії;

Що ви хочете їм зробити, тобто. слід продумати особистісний (для дітей, для педагогів, для батьків) та соціальний (для міста, для ринку праці) контексти місії. З цією метою зручно використовувати "Модель розробки місії". В результаті, у вас з'явиться проект місії. Виходячи з цього, створюється текст місії, який буде обговорюватися.

3. Обговорення проекту місії. На цьому етапі роботи найважливішим моментом є залучення до обговорення максимальної кількості людей у ​​ході дискусій, дебатів письмових речень, зауважень, думок. В результаті можна провести ранжування речень. Найістотніші обов'язково треба врахувати та внести відповідні зміни до тексту місії. Після того, як враховано та внесено всі зміни, текст місії готовий до оформлення.

4. Оформлення та презентація місії. Оформлення передбачає, по-перше, що сам текст буде досить простим і водночас особистісно значущим тим, кому він адресований. По-друге, текст має бути барвисто, привабливо оформленим.

Визначення основних цілей та завдань.

Основна мета роботи школи: Створення освітнього простору для успішної соціалізації учнів в умовахреалізації освітньої ініціативи на основі краєзнавчого компонента

Основні завдання:

1. Перевести школу з стабільного функціонування в режим розвитку.

2. Оновлення змісту освіти та технології навчання на щаблі початкової загальної, основної загальної освіти на основі ФГЗС.

3. Здійснення соціального партнерства, педагогічної спільноти, батьків та соціуму для досягнення результатів у нових умовах розвитку освіти;

4. Систематизація роботи з обдарованими та високомотивованими дітьми;

5. Удосконалення комфортного освітнього середовища, що сприяє збереженню соціально-психологічного, духовно-морального та фізичного здоров'я, психологічної стійкості всіх учасників освітнього процесу;

5. Розвиток професійної компетентності освітян.

6. Удосконалення моделі виховної системи, що дозволяє кожній дитині розкрити та максимально реалізувати свої індивідуальні творчі здібності.

Нова модель управління освітньою організацією

Засновник

Директор ОУ

Загальні збори колективу

Педагогічна рада

Профспілкова організація

Загальношкільні батьківські збори

Керівна рада

Навчальна частина

Зам. Директора з УВР УВР

Позаурочна

діяльність

Зам. Директора з ВР

Профілактики

Додаткове

освіта

МО класних

керівників

Творчі

Органи учнівського самоврядування

Класні

батьківські

збори

Навчальні школи

Загальношкільний

батьківський комітет

Батьки. Суспільність

Методична порада

МО вчителів

Школа молодого

Управління школою здійснюється на принципах демократії, гуманізму, загальнодоступності, пріоритету загальнолюдських цінностей, життя та здоров'я людини, громадянськості, вільного розвитку особистості, автономності та світського характеру освіти, відповідно до закону «Про освіту в РФ», Статуту школи та інших нормативно-правових документами.

Структура управління в школі побудована з метою забезпечення оптимального поєднання державних та громадських засад на користь усіх учасників цього процесу.

Тип управління, що у школі, заснований на методології діяльнісного підходу і розглядає управління як взаємодія двох підсистем: керуючої і керованої.

Основними характеристиками системи управління у школі є:

Колегіальне будівництво моделі освітнього процесу;

Надання прав та особистої відповідальності кожному учаснику у прийнятті управлінських рішень;

Можливість обмінюватись оперативною інформацією;

Творча співпраця;

Оптимальна взаємодія управлінців із учасниками освітнього процесу;

Гнучкий демократичний стиль керівництва.

Виходячи з цілей, принципів побудови та стратегії розвитку побудовано матричну структуру управління, в якій виділяється4 рівні управління:

1 . Директор - головне адміністративна особа, що втілює єдиноначальність і несе персональну відповідальність за все, що виробляється в освітній установі усіма суб'єктами управління. На цьому рівні моделі знаходяться вищі органи колегіального та громадського управління, які мають той чи інший правовий статус: Керівна рада школи, збори трудового колективу, педагогічна Рада, органи самоврядування учнів. Суб'єкти управління цього рівня забезпечує єдність керуючої системи загалом, визначають стратегічний напрямок розвитку освітнього закладу, всіх його підрозділів;

2. Заступники директора освітньої установи та завгосп, органи, що входять до сфери впливу кожного з членів адміністрації. Кожен член адміністрації інтегрує певний напрямок чи підрозділ навчально-виховної системи відповідно до свого адміністративного статусу чи суспільної ролі. Головна функція цього рівня узгодження діяльності всіх учасників процесу відповідно до заданих цілей, програми та очікуваних результатів, тобто домагатися тактичного втілення стратегічних завдань та прогнозів;

3. М етодичні об'єднання. До керівників цього рівня належать керівники методичних об'єднань. Взаємодія суб'єктів управління цього рівня здійснюється через спеціалізацію функцій за її одночасної інтеграції. Керівництво на цьому рівні засноване переважно на особистих контактах, здійснюється з урахуванням індивідуальних особливостей та не формалізовано;

4. У чащі, батьки та вчителі. Розвиток самоврядування цьому рівні забезпечує реалізацію принципу демократизації. Участь дітей у керуючій системі формує їх організаторські здібності та ділові якості.

У структурних зв'язках важливим є єдність управління - співуправління - самоврядування. Вертикальні зв'язки у рівнях управління відбивають формулу "влада - підпорядкування".

Управління педагогічною системою, як і управління будь-якою соціальною системою є насамперед процес переробки інформації, що складається з трьох основних етапів: збір інформації, її переробка та видача управлінського рішення.

Організаційна структура управління школою будується за лінійно-функціональним типом з елементами матричної. При лінійно-функціональній структурі управління зв'язку та відносини суб'єктів характеризуються одночасно і субординацією та координацією. Наявність елементів матричної структури відображає суб'єкти управління, які створюються тимчасово для вирішення тієї чи іншої інноваційної задачі та розпускаються після її вирішення. Елементи матричної структури вводяться в лінійно-функціональну структуру, що склалася, на якийсь термін і, як правило, не змінюють число рівнів у вертикальній ієрархії. Виходячи з аналізу схеми управління школою, можна виділити три рівні внутрішньошкільного управління: адміністрація, вчителі, учні. На кожному з них по горизонталі розгортається своя структура органів, об'єднань, груп, комісій, порад, комітетів, творчих груп, секцій, клубів тощо, які взаємопов'язані із суб'єктами кожного рівня та між собою.

Теоретичне та аналітико-корекційне забезпечення розвитку школи складає функцію педагогічної Ради школи, методичне та інформаційне забезпечення здійснюють шкільні методичні об'єднання. Особливе місце в організаційно-педагогічній діяльності директора займають так звані наради при директорі, які можуть мати форму планерки, оперативної наради, адміністративної ради або розширеної наради із запрошенням керівників громадських організацій та окремих членів шкільного колективу.

Наради при директорі дозволяють здійснювати систематичний збір оперативної та тематичної інформації про стан навчально-виховного процесу в школі та його результати, про рівень та якість управління ним та на основі її оперативного аналізу виробляти та своєчасно вживати заходів щодо підвищення результативності роботи педагогічного колективу та управлінського апарату.

Система управління школою відображає як вертикальні, так і горизонтальні зв'язки, що свідчить про її демократизм, поєднання централізації та децентралізації. Від чітко скоординованої, спланованої та організованої роботи всіх ланок системи управління школи залежить результативність процесу освіти, який включає навчання та виховання школярів.

Управління освітнім процесом здійснюється через систему внутрішньошкільного контролю, систему моніторингу за якістю викладання та рівнем навченості учнів, станом їх здоров'я, рівнем вихованості та розвитком пізнавальної діяльності учнів. Отримані результати моніторингів та контролю дозволяють ухвалити правильне управлінське рішення щодо регулювання та корекції освітнього процесу. Контроль здійснюється на діагностичній основі з використанням технологічних карт, схем аналізу уроків та результатів діяльності учнів, інформаційних технологій, анкетування та узагальнення отриманих результатів. Функцію контролю виконує чи вчитель, чи керівник методичного об'єднання, чи адміністрація, чи сам учень. Рефлексивний підхід в управлінні освітнім процесом дозволяє підвищити його якість та результативність.

Виховні завдання вчителя, які забезпечують ефективне управління освітнім процесом, є знання учня, його здібностей, інтересів, психологічних та фізіологічних особливостей.

Ключові пріоритети розвитку управлінської діяльності:

1. Розвиток умов для забезпечення якісної та доступної освіти у школі через варіативність освітніх програм, створення умов для впровадження нових моделей та технологій освітнього процесу, розвиток інституційного інформаційного освітнього середовища, удосконалення внутрішньошкільної системи оцінки якості освіти;

   Зростання професіоналізму педагогічних працівників через підвищення кваліфікації педагогічних кадрів, підвищення ефективності використання педагогічного потенціалу «найкращих вчителів», удосконалення мотиваційно-стимулюючих механізмів НСОТ;

   Розвиток умов для збереження здоров'я учнів та педагогів, через вдосконалення здоров'язберігаючих умов, організацію з учнями різних форм роботи з пропаганди ЗВЖ, профорієнтації та соціалізації особистості, удосконалення організації шкільного харчування;

   Удосконалення умов роботи з обдарованими дітьми через моделювання системи навчально-виховного процесу як системи, що допомагає саморозвитку та самовизначенню особистості;

   Розвиток безпечного середовища, розширення застосування інформаційно-комунікаційних технологій для різних підрозділів школи, придбання сучасного протипожежного обладнання, впровадження відеоспостереження, переоснащення навчальних кабінетів відповідно до останніх вимог педагогічної науки;

   Розвиток форм суспільної участі у шкільному управлінні та вдосконалення системи взаємодії та співпраці з сім'єю та соціумом через удосконалення механізмів включення батьків у процес управління установою.

Висновок.

Сьогодні зв'язок між сучасною якісною освітою та перспективою побудови громадянського суспільства, ефективної економіки та безпечної держави очевидний. Для країни, яка орієнтується на інноваційний шлях розвитку, життєво важливо дати системі освіти стимул до руху вперед – це і є першочерговим завданням держави в галузі освіти. У разі має допомогти стратегічний менеджмент освіти. Менеджмент складається із сукупності методів, принципів та прийомів управління, які відповідають за високу ефективність освітнього процесу. Стратегічний менеджмент -процес управління з метою здійснення місії організації через управління взаємодією організації з її оточенням.

Різниця між адміністратором-функціонером та менеджером освіти полягає в тому, що перший не розуміє ролі координації, а другий бачить у ній основне завдання своєї управлінської діяльності.

Координувати діяльність педагогів у школі це означає:

узгоджувати цілі функціонування кожного педагога;

Прогнозувати різноманітних взаємодії членів педагогічного колективу з метою пробудження професійної активності та ініціативи кожного вчителя;

Проектувати різноманітних взаємодії членів педагогічного колективу з метою пробудження професійної активності та ініціативи кожного вчителя;

Спрямовувати енергію кожного вчителя для досягнення загальношкільних цілей;

Систематично будити, формувати, стимулювати колективну творчу енергію вчителів, формувати справді робочі зв'язку з-поміж них;

Постійно оцінювати перед педагогічним колективом характер, якість та результативність взаємодії вчителів.

Нами були розробленіосновні напрями роботи в організації в процесі управління МБОУ «Більшоріченська ЗОШ» в умовах впровадження стратегічного менеджменту:

Визначено бачення своєї освітньої організації: на спільних семінарах виявлено запити суб'єктів довкілля (держави, суспільства, батьків);

В освітній організації визначено довгострокові орієнтири діяльності, що передбачають досягнення нових освітніх результатів;

Проектуються зміни у організації освітнього процесу;

У стратегії освітньої організації відображені основні завдання Концепції 2020 року модернізації освіти;

використовуються можливості здійснення грантової діяльності;

Здійснюється зміна організаційної структури управління школою;

Майбутнє управління сьогоднішньою школою народжується у контакті з менеджментом. Якоюсь мірою секрет успіху криється саме в ньому, бо він сьогодні синтезує комп'ютеризацію управління, його психологізацію та спрямованість на людину, наповнює новим змістом управлінські функції та певною мірою розглядає комерційний аспект цього процесу. Менеджмент може вивести школу на нові рубежі, зробити її розвивається та розвиває.

Література

Афанасьєва М.П., ​​Козлова. С.А., Клейман, І.С. Управління в освітній установі // Стандарти та моніторинг, - 1999. - №1. - С.8-9

Карстання П., Місія школи: концепція, функції, розробки. -Директор школи, №2, 1995

Майоров А.М. Моніторинг освіти. - СПб, 2004. - 156 с.

Мескон М. Альберт, М. Основи менеджменту. - М., 2003. - 191с.

Поташник М.М. Управління якістю освіти. - М., 2000. - 64 с.

Фішман Л.І. та ін сам собі інспектор: самооцінка якості управління школою. - Бібліотека журналу "Директор школи" випуск №7, 2005.

Харисов Т. Внутрішньошкільне управління: єдина система контролю// Сільська школа. - 2004. - №3. – с. 10-21.

Чепелєв П. Моніторинг тенденцій розвитку освіти // Стандарти та моніторинг. - 2003. - №5. - З 23-27.

Шамова Т.І. Давиденко, Т.М. Управління освітнім процесом у школі. - М., Центр "педагогічний пошук", 2001. - 82 с.

Шилова М.І. Моніторинг процесу виховання школярів// Педагогіка. - 2001. - № 5 - с. 70-72

Технологія розробки стратегії освітнього закладу

Стратегічні цілі це – основні напрямки діяльності, які ведуть реалізації місії освітнього установи. Мета розширює та пояснює формулювання місії, визначає, яких якісних результатів (змін) необхідно досягти. Основне призначення мети – мотивувати педагогів школи, переконати їх у необхідності реалізації зазначеної місії та зорієнтувати у стратегії розвитку освітньої установи (рис. 1).

Малюнок 1

Структура стратегічної мети освітнього закладу

https://pandia.ru/text/78/134/images/image002_52.gif" width="642" height="711">

Розробка стратегії полягає у відповіді на три найважливіші питання:

У якому становищі освітня установа зараз?

У якому становищі воно хотіло б перебувати через три, п'ять, десять років?

Яким чином досягти бажаного результату?

Для відповіді на перше питання необхідно добре розуміти поточну ситуацію, в якій знаходиться ОУ, перш ніж вирішувати, куди рухатися далі. А для цього потрібна інформаційна основа, що забезпечує процес прийняття стратегічних рішень відповідними даними для аналізу минулих, сьогодення та майбутніх ситуацій. Друге питання відображає таку важливість стратегічного розвитку освітнього закладу, як його орієнтація на майбутнє. Для відповіді на нього необхідно чітко визначити, чого прагнути, які цілі ставити. Третє питання пов'язане з реалізацією обраної стратегії, під час якої може відбуватися коригування двох попередніх етапів. Найважливішими складовими чи обмеженнями даного етапу є наявні чи доступні ресурси, система управління, організаційна структура та персонал, який реалізовуватиме обрану стратегію.

Розробка стратегії освітнього закладу здійснюється за умов невизначеності, які породжують як процеси поза організацією, і у ній. Зовнішнє середовище характеризується нестійкістю дії факторів, що змушують освітню установу змінюватись.

Метою розробки стратегії є досягнення довготривалої конкурентної переваги на основі використання сильних сторін освітньої установи, компенсації слабкостей, обліку переваг та загроз, що породжуються зовнішнім середовищем організації. Найважливішими факторами досягнення освітньою установою успіху є людські ресурси та використання прихованих резервів організаційної культури.

Реалізація стратегії вирішує два взаємопов'язані завдання:

1. Управління стратегією над ринком освітніх услуг. Стратегія – це засіб, за допомогою якого змінюються взаємини освітнього закладу з партнерами та конкурентами, за рахунок чого ОУ отримує конкурентні переваги.

2. Управління освітньою системою: внутрішні зміни (сукупність матеріально-технічного, методичного оснащення установи, зміни організаційної структури та професійної майстерності її керівників та співробітників). Це дозволяє адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, адаптуватися до них та використовувати у своїх цілях.

Розробка стратегії починається з ґрунтовної відповіді на такі питання:

Що являє собою система освіти, освітня установа та їх робота сьогодні?

Які наші послуги та продукти, функції, позиції на освітньому ринку?

Якими вони мають стати завтра, за 5-10 років?

Що нам треба зробити, щоб досягти поставленої мети?

Під час створення стратегії необхідно враховувати багаторівневий характер функціонування освітнього закладу. Корпоративний рівень пов'язані з освітнім установою загалом, з урахуванням інтересів муніципальної системи освіти. Асортиментний рівень визначає сфери діяльності щодо реалізації освітніх послуг для всіх категорій споживачів. Функціональний рівень забезпечує вирішення завдань, поставлених на попередніх рівнях.

Під час створення стратегії аналізуються умови, що склалися навколо освітньої системи:

Можливості та тенденції розвитку бюджетного та комерційного попиту на послуги системи освіти, освітньої установи;

Можливості інтеграції з іншими системами освіти, освітніми установами;

Можливості освітньої вертикальної інтеграції із зовнішніми розробниками, замовниками, посередниками та споживачами послуг;

Стан та перспективи системи управління та кадрового потенціалу освітньої установи.

Розробка стратегії ґрунтується на низці принципів, що дозволяють більш точно визначити шляхи досягнення стратегічних цілей.

Теорія поступового зростання- Поступове пристосування системи освітнього закладу до умов зовнішнього середовища.

Гнучкий підхідшвидкі зміни та планування діяльності залежно від поточних умов.

Творчий підхід– акцент на передбачення під час вирішення поточних та можливих майбутніх проблем.

У процесі розробки стратегії необхідно врахувати:

Охоплення всіх сфер діяльності освітньої системи, освітньої установи;

Узгодженість із зовнішніми обставинами;

Узгодженість із ресурсними можливостями;

Зв'язок із довгостроковими напрямками розвитку системи освіти, освітньої установи;

Облік пріоритетів з метою та завдання, що приймаються освітньою установою;

Стратегія розвитку освітнього закладу може бути представлена ​​у вигляді стратегічного плану. Стратегічний план – короткий документ, націлений головне підвищення конкурентоспроможності освітнього закладу. Стратегічний план містить ідеї, які дають орієнтири для адміністрації та персоналу, потенційних інвесторів, влади та населення під час прийняття оперативних рішень з урахуванням бачення перспективи. Стратегічний план не скасовує і підміняє інші види планів, він визначає розвиток лише найважливіших, пріоритетних для освітнього закладу областях. Стратегічний план розробляється та реалізується публічно, на основі приватно-суспільного партнерства.

Стратегічний план визначає загальну спрямованість (стратегію) розвитку навчальної установи на перспективу до 10 років. Він сконцентрований на ключових, найперспективніших напрямках, виявлених на основі аналізу потенціалу, сильних та слабких сторін освітньої установи, можливих сценаріїв розвитку зовнішнього світу.

- головної мети розвитку освітнього закладу цьому етапі;

Основні стратегічні напрямки досягнення головної мети;

- цілей у межах стратегічних напрямів;

Конкретні заходи щодо реалізації обраних стратегій з фіксацією індикаторів виконання намічених заходів, оцінок витрат, учасників реалізації заходів.

Доцільно текст стратегічного плану (стратегії) розробляти у трьох версіях:

Базова офіційна версія;

Повна версія, що включає докладні обґрунтування обраної стратегії, а також проекти та програми, що конкретизують заходи плану. Оформляється як комплект додатків до базової версії;

Презентаційна версія із викладенням основних позицій базової версії.

У процесі розробки стратегії виконуються такі змістовні етапи:

Аналіз (діагностика стану, вивчення зовнішніх та внутрішніх факторів, що визначають розвиток, SWOT-аналіз);

Цілепокладання (визначення та затвердження головної мети, основних стратегічних напрямків, цілей),

Планування (формування приватних стратегій досягнення цілей з кожного напряму та добір заходів, розподіл відповідальності за реалізацію плану).

Доопрацювання та уточнення стратегічного плану проводиться кожні 3-5 років.

Головним завданням реалізації стратегії є побудова організації з високим стратегічним потенціалом, здатної швидко пристосовуватися до змін зовнішнього середовища, що має конкурентоспроможність у довгостроковій перспективі і досягає стабільно високих результатів. Для виконання цього завдання під час реалізації стратегії адміністрація освітньої установи зосереджує свою діяльність на таких напрямках, як:

розподіл ресурсів між видами діяльності, що особливо важливо при дефіциті ресурсів або їх високої вартості;

Встановлення політики підтримки стратегії, що включає доведення стратегічного бачення, місії, цілей і стратегічних установок до всього педколективу, забезпечення наступності елементів стратегії по всіх рівнях ієрархії та функціональних підрозділів через узгодження та координацію всіх планів, програм, проектів освітньої установи;

Мотивація педагогічного колективу слідувати стратегічним цілям, куди входять як методи матеріального стимулювання, а й адміністративні методи контролю та на співробітників, і навіть заходи морального заохочення і стимули кар'єрного зростання;

Забезпечення справедливої ​​винагороди за досягнення результатів у ході реалізації стратегічних та тактичних планів з урахуванням міри відповідальності та внеску у виконання поставлених стратегічних цілей та завдань;

створення корпоративної культури, що підтримує реалізацію стратегії, включаючи формування «корпоративного духу», розвиток лояльності персоналу, скорочення плинності кадрів, зростання ініціативи відповідно до цілей освітньої установи, соціалізацію колективу організації;

Забезпечення необхідною інформацією, комунікаціями всіх працівників освітньої установи, розвиток методичного та організаційного інструментарію управління реалізацією стратегії;

Використання позитивної практики для сталого розвитку установи, включаючи систему постійного навчання та підвищення кваліфікації педагогів, організацію постійних тренінгів та практичних семінарів з обміну досвідом, підтримку ініціативи, формування творчого клімату, управління кар'єрою;

Здійснення безпосереднього стратегічного керівництва, формування системи постійного стратегічного планування, моніторингу стратегічних змін зовнішнього та внутрішнього середовища, наступності стратегічних планів, програм, проектів.

При формуванні стратегії відповідальність слід розподіляти, враховуючи особливості організаційної культури, традиції та стиль управління. Невідповідність культури та типу відповідальності нерідко стає причиною неефективності стратегії. Так, якщо в освітній установі склалася авторитарна культура, при якій рішення керівника має остаточний та необговорюваний характер, запровадження системи групової відповідальності фактично паралізує діяльність установи, оскільки наділені рівними повноваженнями учасники команди не зможуть ухвалити жодного самостійного рішення. Навпаки, «демократичний» стиль управління, традиція колегіального прийняття рішень в установі обумовлює різкий опір концентрації відповідальності за розробку та реалізацію стратегії у керівника навіть у разі надзвичайних ситуацій, які потребують авторитарного управління.

Проте робота команди краща, ніж концентрація відповідальності за стратегічні рішення у керівника освітньої установи, оскільки:

p align="justify"> Для формування стратегії необхідні глибокі стратегічні дослідження, які зачіпають зони компетенції різних функціональних підрозділів. Стратегічний вибір буде найкращим, якщо при його здійсненні враховуватимуть думки найкращих фахівців установи у своїх функціональних галузях. Розподіл відповідальності за стратегічні рішення між ними має забезпечити оптимальне співвідношення між ініціативою та обережністю, між ризиковими заходами та консерватизмом;

При формуванні команди стратегічного управління створюються умови обліку ідей фахівців із різними (а нерідко - і протилежними) думками, що представляє можливість знаходження компромісу для формування стратегії. Це, у свою чергу, знижує опір стратегічним змінам в освітній установі та підвищує ефективність реалізації стратегії;

Створення команди для формування та реалізації стратегії означає виділення в організації фахівців, які мають спільне стратегічні бачення, що однаково розуміють стратегічні цілі та завдання, що застосовують один і той же інструментарій для виконання стратегічних рішень та ін. Команда однодумців має сильний ефект синергії, збільшуючи конкурентну силу освітньої установи .

Проте колективна відповідальність у стратегічному управлінні може стати чинником слабкості організації, якщо відповідальність кожного учасника команди не збалансована його повноваженнями, а обов'язки – відповідальністю. Також групова відповідальність знижує стратегічну ефективність організації, якщо межі відповідальності для конкретних осіб визначені неоднозначно, перетинаються чи забезпечують повного покриття всіх функціональних обов'язків команди стратегічного управління. Тому для застосування системи групової відповідальності в команді стратегічного управління необхідно визначити систему делегування повноважень в організації, що випливає з організаційної культури, що склалася.

Одним із основних факторів досягнення конкурентоспроможності освітньої установи є формування та посилення організаційних переваг. Незважаючи на те, що для кожної організації культура є унікальним атрибутом, при формуванні та посиленні організаційних переваг, як правило, робота здійснюється відповідно до наступної логічної схеми:

Крок 1.Необхідно визначити, хто з фахівців установи має необхідні навички та досвід, і зіставити їх з потребами освітньої установи – провести кадровий аудит. На основі проведеного кадрового аудиту приймається рішення, спрямоване на розширення або поглиблення індивідуальних здібностей фахівців тією мірою, якою це необхідно для організації в цілому. Паралельно робляться по мотивації колективу.

Крок 2На цьому етапі здійснюється аналіз результатів формування організаційних переваг, який полягає у постійній оцінці та дослідженні того, якою мірою організація вчиться функціонувати раціонально та ефективно.

Крок 3Цей етап, як правило, можна порівняти за часом з процесом формування стратегій за основними видами діяльності. З погляду формування організаційних переваг, цей процес доповнюється процедурою делегування повноважень за стратегічно важливими напрямками діяльності та найвпливовішими посадовими позиціями.

Крок 4Після того, як прийнято принципові рішення щодо відповідальності за ті чи інші види діяльності, необхідно ухвалити конкретні рішення про те, які повноваження делегувати і кому саме, з урахуванням особистих та ділових якостей. Зазвичай, цьому етапі уточнюється діюча структура управління та виділяються зони відповідальності вищого керівництва організації.

Однією з найважливіших рішень, прийнятих цьому етапі, є визначення типу структури управління. При цьому слід враховувати, що підвищення демократизації управління відмова від авторитарності при прийнятті управлінських рішень підвищує зацікавленість педагогів в ефективній роботі.

Крок 5.На цьому етапі здійснюються контроль взаємовідносин в організації та внутрішньофірмова координація. Класичний метод координації діяльності базується на узагальненні інформаційних потоків у системі управління та прийнятті рішень з урахуванням загальної ситуації. Слід пам'ятати, що більше формально організовані взаємовідносини у створенні, тим більшою мірою вони вимагають додаткової підтримки, тим частіше виникає завдання перерозподілу ресурсів, тим висока ступінь можливості виникнення конфлікту.

Крок 6.На завершальному етапі формування організаційних переваг приймаються рішення щодо найближчого оточення. На цьому етапі розподіл відповідальності за координацію дій з партнерами освітнього закладу. Наявність стабільних зовнішніх зв'язків освітньої установи є важливою організаційною перевагою, оскільки в ринковому середовищі потрібні широкі зв'язки з численними рівнями гарантії комунікацій, координації та контролю.

При оцінці розробленої стратегії враховується комплекс індикаторів зовнішнього та внутрішнього середовища. При аналізі оцінюється виконання освітнім установою державного завдання, задоволення споживачів освітніми послугами, конкурентоспроможність освітнього закладу, репутація, що склалася установи соціумі. Про успіх стратегії свідчить збалансованість бюджету освітньої установи, націленість педагогів на впровадження інновацій, формування системи цінностей організації, відсутність конфліктів та інші характеристики соціального та організаційного середовища установи (рис. 3).

При розробці матеріалів використовувалася така література:

1. Дюков, теоретичні та методичні основи для розробки стратегії розвитку шкіл. [Інтернет-ресурс] // http://pedsovet. org/component/.

2. Програма розвитку освітньої установи [Текст]/директ-папка: «Менеджер освіти». - М.: , 2010. - 400 с.

3. Мойсеєв, самовизначення шкільного співтовариства [Текст]/. // Управління школою. 2010. №10. - С. 26 - 31.

4. Розробка стратегії розвитку підприємства у схемах. [Інтернет-ресурс]// http://images. *****/.

5. "Інноваційний менеджмент в управлінні школою". Навчальний посібник. [Текст]/, . - М.:
АПКіППРО, 2008 . - 72 с.

6. Светенко, Т. В. «Інноваційний менеджмент в управлінні школою». Навчальний посібник. [Текст]/, . - М.:
АПКіППРО, 2008 . - 160 с.

7. Сєріков, та особистість: Теорія та практика проектування педагогічних систем [Текст] / . - М.: Логос, 1999. - 272 с.

8. Стратегічний менеджмент. Навчальний посібник. За редакцією д. е.н. проф. [Інтернет-ресурс]/http://www. *****/.

9. Хуторський, інноватика: навчальний посібник [Текст] / . - М.: Академія, 2008. - 256 с.

10. Ямбург, документи школи. Стратегія та тактика розвитку сучасної школи [Текст]/. - М.: Центр "Педагогічний пошук", 2010. - 208 с.

11. Ясвін, В. Проектування розвитку школи. [Текст]/В. Ясвін. - М.: Чисті ставки, 2011. - 32 с.

Малюнок 3

Схема оцінки ефективності стратегії ОУ

Ефективний розвиток освітньої установи в умовах ринку передбачає врахування тенденцій у сфері освіти та в управлінні освітніми системами. Змінюється думка утримання управлінської діяльності керівника освітнього закладу. Провідними орієнтирами сучасних освітніх закладів є самостійність, конкурентоспроможність та партнерство. До основних видів діяльності керівника освітньої установи в умовах ринку належать: діяльність із розробки та реалізації стратегії розвитку освітньої організації в умовах ринку освітніх послуг; реалізація маркетингових завдань із взаємодії з ключовими партнерами освітньої організації; створення умов ефективної маркетингової діяльності педагогічного колективу. Виділені напрямки діяльності керівника освітньої установи в сучасних умовах дозволяють розглянути такий феномен, як маркетингова компетентність керівника освітньої установи, та актуалізують процес становлення та розвитку маркетингової компетентності сучасного керівника освітнього закладу.

конкурентоспроможність та партнерство

економічна самостійність

стійкий розвиток

керівник освітньої установи

1. Віханський О. С., Наумов А. І. Менеджмент: століття XX - століття XXI. М.: Економіст, 2004. 336 с.

2. Гапоненко О. Л. Стратегічне управління. М: Омега-Л, 2010. 464с.

3. Карпов А. В. Психологія менеджменту. М: Гардаріки, 2005. 584 с.

4. Моїсеєв А. М., Моїсеєва О. М. Основи стратегічного управління школою. М: Центр педагогічної освіти, 2008. 256 с.

5. Нововведення у внутрішньошкільному управлінні/A. M. Моісеєв, А. Є. Капто, А. В. Лоренсов, О. Г. Хомерики. М: Педагогічне суспільство Росії, 1998. 232 с.

6. Поташник М. М. Ексклюзивні аспекти управління школою. М: Педагогічне суспільство Росії, 2012. 320 с.

Динамізм зовнішнього та внутрішнього середовища освітньої установи актуалізує питання про ефективне управління освітньою установою в умовах ринку. Провідними орієнтирами при цьому виступають досягнення фінансової самостійності та соціального статусу, забезпечення конкурентоспроможності та формування стратегічного партнерства.

Особливо необхідно виділити, що виникнення нових цінностей, таких як потреба, сервісність, відкритість, співпраця, зумовлює зростання значущості особистісного фактора в процесі і т.д., зумовлює зростання значущості особистого фактора та характер управління.

Розглянемо провідні тенденції ХХІ століття у управлінні організаціями.

Так, А. І. Наумов вважає, що у XX столітті в управлінні організаціями відбуватимуться такі зміни: перехід від функціонального до процесного управління (на підставі виділення ключових процесів та управління ними), від роботи груп до групової роботи (в основі групової роботи лежить лідерство і рольова поведінка, ключова як довіра: таким чином, створюється група як єдиний ключовий співробітник), перехід від прийняття рішення до пошуку проблем (високоефективне превентивне управління, що передбачає попередження проблем) і останнє - від влади над людьми до влади людей (можливість впливати на людей має дві основи - посадову (владну) та особистісну (авторитет), третій тип влади заснований на близькості цілей керівника та підлеглих, при цьому, на думку автора, сила та ефективність особистої влади значно вища за організаційну, особливо в умовах інформаційного суспільства та розвитку творчості у підлеглих як ключової умови XXI століття), рух до глобалізації через місцеві ну специфіку, від знань до управління знаннями, від учнів до організації, що навчається.

Зазначені тенденції актуалізують питання щодо сутності діяльності з управління організацією та нових якостей керівників освітніх установ, що забезпечують їх ефективний розвиток в умовах ринку.

Як зазначає О. С. Віханський, у нових умовах виникає питання про нетрадиційне мислення управлінців. Найважливішим чинником стає прогноз того, що робитиме компанія у перспективі, бо, якого партнера вона вибирає .

Виникає тенденція розуміння стратегії як вибір основних стратегічних партнерів та створення системи взаємовідносин, стратегічних альянсів. Ключовим стратегічним питанням є позиціонування компанії не тільки на ринку, а набагато ширше - у соціальному середовищі, у суспільстві загалом, а також стосовно партнерів та альянсу. Важливим є і позиціонування компанії щодо держави.

Можна виділити такі особливості управлінської діяльності на сучасному етапі: предметом та об'єктом управлінської діяльності є люди (особистості) - управлінська діяльність вважається суб'єкт-суб'єктною; управлінська діяльність є метадіяльністю, діяльністю «другого порядку» та її сутністю виявляється у організації діяльності інших людей: «діяльність з організації діяльностей». Як третю особливість можна виділити різноплановість діяльностіменеджера: від розробки та реалізації стратегії розвитку, маркетингу, оперативного управління та управління персоналом, до розробки інструкцій та алгоритмів виконання тактичних завдань. У зв'язку з чим постає питання зміст управлінської діяльності керівника освітнього установи. Ми підтримуємо думку А. М. Моїсеєва, який виділяє такі тенденції в модернізації змісту управління в школі: загальне розширення, збагачення та різноманіття функцій; більш швидке зростання функцій, орієнтованих розвиток школи; зростання уваги до координуючих, аналітико-прогностируючих функцій; розвиток функцій стратегічного управління, зростання взаємозв'язку функцій; відмова від функцій прямого управління освітніми процесами; зростання відмінностей складу та структури функцій управління у різних школах.

Забезпечення відповідності освітньої установи виділеним тенденціям має на увазі існування відповідної ієрархії керівництва, оскільки управління розвитком можливе лише за допомогою включення до цього процесу всієї адміністративної команди, члени якої знаходяться на різних рівнях управління, розуміють та приймають єдину стратегію розвитку, а, отже, зможуть реалізовувати цілі та виконувати необхідні завдання залежно від рівня і функціоналу.

О. Карпов під рівнем керівництва розуміє«Належність керівника до одного з трьох основних значень загального «континууму управління» - вищому, середньому або низовому».

Залежно від розміру освітньої установи виділяють різну кількість рівнів управління, але традиційно всі рівні умовно поділяють на три категорії: вищий рівень(Керівник освітньої установи); середній рівень(Члени адміністрації освітньої установи, заступники директора, керівники робочих груп); низовий (технічний) рівень(Відповідальні за певні, важливі для освітньої установи процеси).

У контексті нашої статті ми розглядаємо, що управління розвитком освітньої установи здійснює вищий та середній рівень керівництва за активної взаємодії з керівниками технічного рівня.

Вчені виділяють такі вимоги до сучасних керівників освітньої установи: відповідність механізму управління складності (складу) об'єкта та можливостям суб'єкта; створення постійно діючої системи зворотний зв'язок; наявність ресурсів (пошук ресурсів – пряма функція будь-якого управлінця); правильний вибір критеріїв оцінки якості управління; облік людського фактора, розвиток інноваційного потенціалу, забезпечення його конкурентоспроможності та сталого розвитку.

Перш ніж виділити особливості управління розвитком освітньої установи, уточнимо поняття «розвиток». На думку А. Л. Гапоненка, «розвиток – це рух уперед, формування нових рис, становлення нових структурних характеристик об'єктів. Розвиток означає його еволюцію, покращення, вдосконалення, прогрес, а також зростання та розширення. Стосовно організації розвиток означає стійкі зміни напрями діяльності виконуваних функцій, структури організації, рівня ефективності та якості діяльності організації ».

На відміну від стратегії функціонування, об'єктом якої є діяльність організації на ринку, стратегія розвитку спрямована на створення інноваційного потенціалу та конкурентних переваг організації. Враховуючи, що виділяють чотири види стратегії розвитку: стратегія зростання, стратегія помірного зростання, стратегія скорочення та комбінована стратегія, дамо коротку характеристику кожного виду стратегій. Стратегія зростаннязазвичай характерна для організацій, які тільки з'явилися на ринку, та їхня головна мета – зайняти. Ця стратегія характерна інтенсивним нарощуванням конкурентних переваг з допомогою постійних нововведень. Стратегія помірного зростання (як внутрішнього, і зовнішнього) й у організацій, сфера діяльності яких традиційна. Стабільний розвиток більшості напрямів - ось сутність даної стратегії. Стратегія скорочення масштабівсвоєї діяльності пов'язана з реорганізацією неперспективних напрямів діяльності, відмова від освітніх послуг (наприклад, додаткових освітніх послуг), які не мають попиту. Найчастіше у практиці діяльності організацій використовується комбінована стратегія, Що включає в себе елементи описаних вище і в залежності від напрямків діяльності освітньої установи визначає їх темпи розвитку: виділяє напрямки, які потребують інтенсивного зростання, стабільного розвитку, стабілізації діяльності.

Управління стратегічним розвитком освітньої організаціїв умовах ринку передбачає розробку та реалізацію стратегії розвитку, що включає формулювання місії освітньої установи, цілей та стратегічних пріоритетів, стратегічний аналіз середовища управління та конкурентний аналіз освітньої установи, розробку конкурентних, маркетингових стратегій та стратегій розвитку освітніх послуг, формування ринкової позиції освітньої установи тощо. д.

Ще однією підставою для виділення провідних напрямів діяльності керівника освітньої установи може бути теза про те, що освітні установи, які хочуть протягом тривалого часу добиватися високих освітніх результатів, мати стабільні фінансові потоки, стабільний контингент учнів та стабільний викладацький колектив, розвиватися, мати конкурентні переваги і процвітати, повинні якнайшвидше включатися у взаємодію на ринку та вибудовувати систему взаємодії зі споживачами освітніх послуг в особі учнів, їхніх батьків, суспільства та держави.

Ми згодні з А. М. Мойсеєвим і як найближче соціальне середовище освітньої установи розглядаємо: сім'ї учнів; активні верстви місцевого населення, референтні групи; місцеві адміністрації та їх органи управління освітою; виробничі та бізнес структури; заклади охорони здоров'я; інші освітні установи; культурно-просвітницькі організації; правоохоронні установи; місцеві засоби масової інформації; різні громадські організації, створювані місцевим населенням.

У кожній із зазначених груп можна виділити стратегічних партнерів, цілі яких будуть близькі до цілей освітньої установи (або цілі освітньої установи та партнера не суперечитимуть один одному).

Від того, наскільки ефективно керівник освітньої установи вибудує взаємини з групою стратегічних партнерів, встановить із ними тісну взаємодію, скоординує загальні (або несуперечливі) цілі, багато в чому залежатиме стратегія розвитку освітньої установи на ринку освітніх послуг.

Як ми вже зазначали, для реалізації ефективної системи взаємовідносин (як зовнішнього її аспекту, так і внутрішнього) необхідне єдине бачення всього педагогічного колективу цілей і завдань, що стоять перед ним, а також прийняття педагогічним колективом загальних цінностей і способів досягнення зазначених цілей. Це досягається за рахунок створення в організації особливої ​​соціально-психологічної атмосфери єдності та взаємозв'язку співробітників усіх рівнів управління як у вертикалі, так у горизонталі.

Як умови сприяють формуванню та розвитку такої атмосфери можна назвати такі: становлення в освітній установі системи внутрішнього маркетингу; становлення освітнього закладу як самонавчається організації та системи формування людського потенціалу освітнього закладу; розробка системи матеріальної та нематеріальної мотивації (задоволеність роботою, щастя творчості та досягнення успіху, повага, причетність до чогось значного, самореалізація, корпоративний патріотизм та ін.); «Со-дія» у реалізації маркетингової діяльності (допомога у розробці, спільні презентації, публічні виступи, підтримка управлінськими рішеннями тощо).

Таким чином, ми виділили основні напрямки діяльності керівника сучасної освітньої установи в умовах ринку. На нашу думку, до них належать:

1) діяльність з розробки та реалізації стратегії розвитку освітньої організації в умовах ринку освітніх послуг;

2) реалізація маркетингових завдань із взаємодії з ключовими партнерами освітньої організації;

3) створення умов ефективної маркетингової діяльності педагогічного колективу.

Виділені напрямки діяльності керівника освітньої установи в сучасних умовах дозволяють розглянути такий феномен, як маркетингова компетентність керівника освітньої установи, та актуалізують процес становлення та розвитку маркетингової компетентності сучасного керівника освітнього закладу.

Керівник освітньої установи, що володіє маркетинговою компетентністю, здатний забезпечити конкурентоспроможність і самостійність освітньої установи на ринку, оскільки маркетингова компетентність керівника освітньої установи передбачає не тільки управління, ефективне управління маркетинговою діяльністю та її реалізація в стратегічно важливих напрямках, але й вибудовування стратегії розвитку в контексті маркетингу. із стратегічними партнерами.

Рецензенти:

Александрова М.В., д.п.н., професор, проректор з навчально-методичної роботи Новгородського інституту розвитку освіти, м. Великий Новгород.

Каплунович Т.А., д.п.н., професор, проректор з наукової та дослідно-експериментальної роботи Новгородського інституту розвитку освіти, м. Великий Новгород.

Бібліографічне посилання

Російський державний педагогічний університет ім. А.І.Герцена

Факультет управління

Кафедра управління освітою

СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Впровадження стратегічного менеджменту в

Дошкільний навчальний заклад.

Стратегічне управління (менеджмент)- функція управління (менеджменту), поширюється на довгострокові цілі та дії підприємства. Формулювання стратегії (образу дій) та її точний інструментарій є ядром управління та важливою ознакою гарного менеджменту компанії.

Стратегічне управління- розробка та реалізація дій, що ведуть до довгострокового перевищення рівня результативності діяльності фірми над рівнем конкурентів.

В результаті кожного нашого стратегічного планування розвитку установи ми досягаємо чіткого розуміння, що ж зараз відбувається на даному ринку і що саме нам зараз необхідно робити, звідки можна чекати наступну кризу. Повна ясність – це був стан, якого нам не вистачало для побудови стратегії розвитку. Тоді й народилася ідея розробити маркетингову стратегію нашої освітньої установи.

У 90-х роках більшість російських громадян вважали, що маркетинг це щось закордонне, чуже, складне. А стратегічний маркетинг взагалі щось містично позамежне. Але, за великим рахунком, кожна людина у своїй звичайній діяльності часто-густо використовує цей стратегічний маркетинг. Я впевнена, що сьогодні кожен керівник ставить собі питання, на які маркетингова стратегія якраз і відповідає. Щодо дошкільного навчального закладу це можуть бути питання: «Що саме хочуть батьки та діти від вашого дитячого садка?», «Які саме переваги має ваш дитячий садок перед іншими?», «Як це донести до своїх споживачів?», «Де знайти саме своїх споживачів (батьків та дітей)?», «Які переваги дитячого садка розвивати насамперед?». Якщо для керівника це стає очевидним, то діяти у будь-якій ситуації – а особливо у ситуації кризи – стає легко.

Кожен завідувач ДНЗ розуміє, що існує конкуренція на ринку освітніх послуг. Але якщо сьогодні нічого не робити, завтра твоя організація може виявитися «за бортом» - діти підуть до іншого дитячого садка, а колектив залишиться без роботи.

Дошкільним установам необхідно усвідомити, що вони опинилися у ринкових відносинах, як і вся освітня система. Тому сенс не просто розробляти стратегію освітньої організації, а розробляти її ринкову стратегію. Успішна реорганізація будь-якої освітньої установи можлива лише через системний підхід до цієї проблеми.

Пропоную до вашої уваги приблизну стратегію розвитку освітньої установи. Ця стратегія розроблена для нашої установи.

Будь-яке вибудовування стратегії починається з аналізу та виявлення відповідних можливостей:

I. Загальна характеристика району (мікрорайону):

• Доу знаходиться на території муніципального округу "Шувалова - Озерки". Округ є типовим спальним районом міста, тобто територією з повною відсутністю промислових підприємств та практично повністю забудованою житловими будинками, та супутніми будинками - школами, дитячими садками, магазинами тощо. Дана обставина створює жорстку конкуренцію установ у мікрорайоні, що викликає необхідність підвищувати якість та доступність освіти дошкільнят. Поблизу округу знаходиться промислова зона «Парнас». Це викликає необхідність підвищення роботи у напрямку здоров'язбереження дітей дошкільного віку. Особливістю місцезнаходження ОУ є те, що воно розташоване поблизу обласних муніципальних утворень Парголово, Сертолово та Осиновий гай. Основна частина населення працює на промисловій зоні (різні виробництва). Ця обставина викликає необхідність впроваджувати в педагогічну систему освіти ДНЗ регіональний компонент (знайомство з історією міста, традиціями та розвиток толерантності).
• Нині в окрузі мешкає понад 107 тисяч людей. Основну чисельність населення округу становлять люди віком від 20 до 50 років. У зв'язку з високими темпами забудови округу житловими будинками чисельність населення постійно зростає.
• У зв'язку з постійним змінами та розширенням чисельності населення в муніципальній освіті необхідно постійно розвивати та покращувати якість та доступність освіти ДНЗ.

ІІ. Аналіз освітніх проблем

Визначення різних життєвих проблем населення

Екологічні: Об'єктивне погіршення здоров'я дітей, що вступають до дитячого садка, що негативно позначається на отриманні ними якісної освіти.

Управлінські: Недостатня готовність та включеність батьків в управління якістю освіти дітей через суспільно – державні форми управління.

Соціальні: об'єктивне збільшення чисельності дітей дошкільного віку, що гостро потребують дошкільного закладу. Збільшення чисельності дітей-мігрантів як наслідок виховання толерантності в дітей віком. Підвищення освітніх запитів батьків.

Ідентифікація власне освітніх проблем, тобто. таких, що можуть бути вирішені засобами освіти.

Опис освітніх проблем і в чому вони складаються:

Можливості ОУ щодо вирішення цих проблем

Створення системи для покращення стану здоров'я дітей, що сприяє підвищенню якості їх освіти

Аналіз освітніх запитів різних соціальних, професійних та вікових груп населення

Аналіз можливостей задоволення виявлених запитів системою освіти

Таблиця відповідності освітніх проблем освітньої ситуації.

Одним із найважливіших протиріч між поставленими проблемами та можливостями ОУ є нестача матеріально-технічного оснащення та готовності педагогічного колективу до впровадження ФГЗС, а відповідно до підвищення якості освіти дошкільнят.

Формулювання ключової проблеми освіти

Поліпшення та розширення матеріально-технічної бази за рахунок бюджетних коштів та благодійних коштів, залучених за допомогою батьківського загалу та соціальних партнерів.

Підвищення кваліфікації педагогічного колективу.

SOFT - АНАЛІЗ ОУ.

Сформулюйте Бачення І МІСІЮ ОУ

Забезпечення кожній дитині можливості для розвитку здібностей, умов для різнобічного розвитку, необхідної їм корекції, проживання дошкільного дитинства як самоцінного періоду життя, охорони та зміцнення його здоров'я, підготовки до успішного навчання на наступному ступені освіти, підтримка сім'ї у вихованні та розвитку дитини.

Визначте мету та завдання розвитку ОУ

Мета: Створення в дитячому садку системи інтегративної освіти, що реалізує право кожної дитини на якісну та доступну освіту, що забезпечує рівні стартові можливості для повноцінного фізичного та психічного розвитку дітей як основи їх успішного навчання в школі.

Завдання:

1. Збереження якості виховання та освіти у ДБДОУ
2. Підвищення ефективності використання засобів інформатизації у освітньому процесі.
3. Удосконалення матеріально-технічного та програмного забезпечення.
4. Використання можливостей мережевої взаємодії та інтеграції в освітньому процесі.
5. Введення додаткової освіти як сукупності послуг доступних для широких груп вихованців

SWOT-АНАЛІЗ потенціалу ОУ щодо реалізації зазначених цілей

Стратегічні напрями розвитку ОУ

Забезпечення високого рівня здоров'я дошкільнят

Освоєння та впровадження нових технологій виховання та освіти дошкільнят через оновлення розвиваючого освітнього середовища ГБДОУ, що сприяє самореалізації дитини в різних видах діяльності

Розвиток системи управління ГБДОУ на основі підвищення компетентності батьків з питань взаємодії з дитсадком.

Постановка проблеми: зростання захворюваності на дітей

Ситуація "мінус"

Ситуація "Плюс"

Ціль: Створення системи роботи, що знижує зростання захворюваності дітей дошкільного віку.

Завдання:

Заходи, відповідальні:

Ресурс: педагоги - готові до навчання та впровадження нових технологій, інформаційні ресурси - забезпечені.

Продукт: комплекс інформаційної забезпеченості для дітей та батьків, комплекс заходів для зниження рівня захворюваності на дошкільнят

Критерії ефективності: зниження зростання захворюваності на дітей дошкільного віку.

«Дзеркало прогресивних перетворень»

Постановка проблеми: не відповідність організації предметно-просторового середовища новим ФГОС.

Причини: (формулювання з «не» та «Ні»)

Ситуація "мінус"

_______________________________________

Ситуація "Плюс"

Мета: Створення предметно-просторового розвиваючого середовища відповідно до ФГЗС

Завдання:

Заходи, відповідальні:

Ресурс: педагоги - готові до навчання та впровадження нових технологій, інформаційні ресурси - забезпечені, фінансування - планове, бюджетне.

Продукт: предметно-просторове розвиваюче середовище, що відповідає ФГОС.

Критерії ефективності: створене середовище сприяє саморозвитку дитини на різних видах діяльності та відповідає критеріям оцінки.

«Дзеркало прогресивних перетворень»

Постановка проблеми: низький рівень компетентності батьків у питаннях взаємодії з дитячим садком

Причини: (формулювання з «не» та «Ні»)

Ситуація "мінус"

_______________________________________

Ситуація "Плюс"

Мета: підвищення рівня компетентності батьків у питаннях взаємодії з дитячим садком.

Завдання:

Заходи, відповідальні:

Ресурс: батьки – за результатами опитувань готові взаємодії, інформаційні ресурси – забезпечені.

Продукт: система взаємодії групи батьківського загалу та ОУ.

Критерії ефективності: високий рівень компетентності батьків у питаннях взаємодії з дитячим садком

Таким чином, грамотно вибудувана стратегія, на основі грамотного аналізу дозволяє керівнику значно підвищити якість виховно-освітнього процесу, професійну компетентність педагогів, сприяє ефективній взаємодії із соціальними партнерами, а відповідно забезпечує конкурентоспроможність ДНЗ на ринку освітніх послуг.

О.В.Сахарова.